This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
Source text - Turkish Yoğunluk: Bir davranışın şiddeti olarak düşünülebilir. Bir çocukta görülen örneğin öfkeli bir davranışın yoğunluğu fazlalaşıp,
bir başkasına fiziki zarar vermeye dönüşüyorsa, çocuk olumsuz davranışını daha hafif bir düzeyde durduramıyorsa davranış sorunundan söz edilebilir.
Translation - English Intensity: It can be named as the emphasis of a behaviour. For instance,if the intensity of a hot tempered behaviour(seen at a child) increases
and causes to damage another person physically and the child can't hold this negative behaviour in a low level, we can mention about a behaviour problem.
Turkish to English: solvent bazlı...
Source text - Turkish SOLVENT BAZLI HİDROKARBON REÇİNE ESASLI BETON KÜR MALZEMESİ
•Kürleme süresince ihtiyaç duyulan suyu ortadan kaldırır.
•Betonun en uygun şekilde hidratasyonunu sağlar.
•Daha sert aşınmaya dayanıklı bir yüzey sağlar.
•Kalitesini kaybetmez, bir astar görevi görür.
•Kılcal çatlakları minimuma indirir.
•Daha sert tozsiz bir yüzey olanağı sağlar.
•Zaman kaybını azaltarak daha az işçilik sağlar.
Translation - English CONCRETE CURE MATERIALS HAVİNG SOLVENT-BASED HYDROCARBON RESIN
•Eliminates the water needed during the curing.
•Supplies the hydration of concrete perfectly.
•Supplies a surface which is enduring harder erosion.
•Not lose its quality,plays a role as a primer.
•Minimizes capillary breaks.
•Supplies a stronger and tozsiz(?) surface facility.
•Supplies less labor minimizing the waste of time.
Turkish to English: motivasyon anketi
Source text - Turkish BEKLENTİ ANKETİNE VERİLEN CEVAPLARIN YORUMLANMASI
Toplam motivasyon dereceni ölçmenin bir yolu olmasına rağmen, seni neyin motive ettiğine ya da hevesini neyin kırdığına dair bir teşhis koymak için sonuçları nitel bir şekilde değerlendirmek daha iyi olacaktır.
Öncelikle, 1. soruya göz atalım. Bu soru yüksek iş performansından başlayıp ödüllere kadar varacağına inandığın bir boyutu içermektedir. Unutma ki, 4 puanlık bir skor, grafiğin ortalarında bir yere denk gelmektedir. Bu yüzden, eğer ki 4 ten daha yüksek bir skor çıkardıysan, bu şu anlama gelmektedir: 4 alıp ortalarda yer alman, gösterdiğin yüksek performans sonucu ödüllere kavuşmandan daha muhtemeldir. 4’ten daha düşük bir skor ise bu ödülleri almanın daha olanaksız olduğu anlamına geliyor. Eğer daha fazla düşük skor elde edersen, bu, yaptığın iyi işler karşısında hayal kırıklığına uğrayacağının bir göstergesidir.
Yine de, bir sürü farklı cevabın olabilir. Çok iyi bir iş çıkarmış olsan bile, alacağından emin olduğun ödüllere de, almayı beklemediğin ödüllere de iyice bir bak. Bu cevapları verme sebeplerin neler peki? Sana imkânsız görünen ödüllere sahip olabilme şansını yükseltmek için yapabileceğin bir şeyler var mı?
Şimdi 2. soru: Bu soru, bu ödüllere ne kadar değer verdiğini ölçmektedir. Ve yine aynı sorular... En az hangisine değer veriyorsun, sebebi ne? En fazla değer verdiğin hangisi, niçin? Ve tekrar, eğer çok fazla düşüp skor elde ettiysen, bu, ödüllerin hiçbirini delice istemediğini göstermektedir. Eğer ki anketi öğrenci performansını temel olarak cevaplandırdıysan, kendine derece yapmak için neden bu kadar canını sıktığını sorabilirsin. Şimdi 1. ve 2. sorulara verdiğin yanıtlar arasındaki farka dikkatlice bir bakalım. Çok fazla değer verip de çok iyi bir iş çıkarmış olsan dahi, almayı beklemediğin bir ödül var mı? Örneğin, en fazla önem verdiğin ödül aynı zamanda senin için en beklenmedik olansa, bu tamamen motivasyon eksikliğini, çalışma hoşnutsuzluğunu göstermektedir. Değerli gördüğün bu ödülü alma şansını artırmak için yapabileceğin bir şeyler var mı?
3. sorunun, kendine faydalı olduğuna inandığını ve yeteneklerindeki öz güvenini gösterdiği söylenebilir ve muhtemelen en önemli etkendir. Her şeyin ötesinde, ne kadar çaba sarf edilirse edilsin, başarı imkânsız görüldüğünde, bir şeyler yapmak için cesaretlendirilen kimdir? Eğer sıkı çalışmanın, yüksek performans sağlamayacağına inanıyorsan, kendine karşı çok fazla eleştirel olup olmadığını düşün, çalışma stratejilerini değiştirmenin başarı şansını artırıp artırmayacağını ve kendine olan güvenini artırmak için başka neler yapabileceğini gözden geçir ve bunlar üzerinde dur. Şimdi de bu (enstrümanın)aracın iş kurmada nasıl kullanılacağını düşün! Eğer çalışanlar, ne kadar çalışırlarsa çalışsınlar, terfi etme ya da iş güvenliği gibi önemli mükâfatları almalarının oldukça imkânsız olduğunu hissederlerse moralleri düşecektir ve iyi iş çıkarmak ve fazla çaba sarf etmek için gerekli olan güdülenme çok az miktarda olacaktır. Elemanlar, ne kadar sıkı çalışırlarsa çalışsınlar, iyi sonuçlar çıkaramayacaklarını hissederlerse, kendilerini iyi bir şeyler yapmayacak kadar aşırı yük alında hissedebilirler ya da antrenmana (idmana) ihtiyaç duyabilirler. Böyle durumlarda, iyi, kaliteli bir işveren, olanakları geliştirecek bir şeyler yapmayı deneyebilir.
Motivasyon: Bazı konular
İşte İsteklendirmeyi (Motivasyonu) Kavramsallaştırma
1-) Aslında, motivasyon işteki çabayla alakalıdır. Cesaretlendirilmiş olan işçinin, daha az motive edilmiş olan bir işçiye göre daha sıkı, daha uzun ve daha yüksek standartlarda çalışması beklenir. Bu bağlamda 4 temel konu vardır:
(1) Motivasyonun uyandırılması --- İlk fırsatta, eleman gayrete nasıl teşvik edilir?
(2) Yönlendirme --- Kurumsal amaçlara hitap eden çaba nasıl elde edilir?
(3) Büyüklük --- Maksimum çaba nasıl elde edilir?
(4) Süreklilik --- Gayret nasıl yüksek seviyede tutulabilir?
Komik (fakat siyasi açıdan yanlış olan) bir makalede, Herzberg (1968),sadece kendi görüşü de olsa, çok az bir başarıyla tüm bunları elde etmenin farklı yollarını açıklamıştır. Birini harekete geçirmenin en kolay yolunun, çelme takmak, onu caydırmaya çalışmak -ona KITA olarak adlandırılabilen bir şey vermek olduğunu söylemektedir. Negatif(olumsuz) Fiziksel KITA yasal değildir; fakat Roman kadırga köleleri ve buna benzer örnekler düşünüldüğünde, geçmişe ait gözle görülebilir etkileri kanıtlanmıştır. Negatif Psikolojik KITA, çalışma psikolojisi edebiyatında yer almaya başlamasından çok önce, klasik işyeri kabadayılığı gibi konuları ele almıştır. Ünite 4’te de işleyeceğimiz gibi, örneğin çocuk istismarı... Sayısının artıp artmadığını ya da sürekli etrafımızda buna rastlanıp rastlanmadığını bilmiyoruz; fakat insanlar artık bu konuda konuşmak için daha donanımlılar. Buna rağmen, bu taktikler şimdiye kadar tahmin edilenin de ötesinde daha yaygındır. Durum ne olursa olsun, cesaretlendirici bir teknik olarak ters tepki yaratabilir ve elemanların devamsızlık, işten çıkma ve ciddi durumlarda incinme sonrası stres gibi rahatsızlıklara maruz kalmasına sebep olabilir. Zam(artan ödemeler) ve ek yararlar gibi Pozitif KITA’ nın pek çok çeşidi tartışıla gelmiş ve rağbet gördüğü fark edilmiştir.
2-)Herzberg’in (1968) temel noktası budur: Eşeğine deh dersen gider, fakat bakalım gitmek istiyor mu? Fakat biri beni bir şey için zorlarsa, ben kesinlikle kaçmaya yeltenirim; fakat zannedersem, işverenlerin isteği bu değil. Gerçek motivasyon, harekete geçmek isteyen insanın içindedir. Bu yüzden, Herzberg, ödeme ve çalışma koşulları gibi “hijyen” faktörlerinin sadece iş hoşnutsuzluğunu önlediğini söylemektedir. Gerçek cesaretlendiriciler, eşsiz bir karakter, başarabilme yeteneği ve başarı sayesinde tecrübe edinebilmek için gerekli olan psikolojik gelişimin bir sonucu olarak var olurlar. (Steers&Porter, 1991, sf 230) Bu yüzden meydan okuma, tanınmışlık, terfi edebilme ve özerklik gibi iş özellikleri çalışma memnuniyetini ve dolayısıyla çalışanların motive olmasını sağlamaktadır. Herzberg’in bu iki faktör teorisi (1968) çok kötü şekillerde eleştirildi (bkz. örneğin Steers, Porter & Bigley 1996) Fakat burada, 2 ilginç yorum yapılabilir: Birincisi; Herzberg, insanın hariç tutulduğu ve insanın dâhil edildiği faktörler arasında, bu gün hâlâ kullanılmakta olan ayrımlardan bahsediyordu. Örneğin, Katzell ve Thompson (1990) bağımsız değişkenlerin, ödeme gibi ekstralar yüzünden değiştirilebileceği ekzojenik (dıştan gelen) motivasyon sebeplerinden bahsetmektedir.
Translation - English BOX 3.1 12bkjr8
Interpreting your responses to the expectancy questionnaire
Although there is a way to calculate your total motivation score, it is much better to use the results qualitatively to diagnose what motivates and demotivates you.
Look first at your responses to question 1, which assesses the extent to which you believe that rewards will follow from high work performance. Note that a score of 4 is in the middle of the scale so if you scored higher than this it means that you expect that it is more likely than not that the rewards will come to you as a result of high performance. A score of less than 4 means that You think is more unlikely than likely that you will get these rewards. If you have a lot of low scores, this means you are rather disillusioned about getting any rewards for good work.
However, it is probable that you will have a mix of responses. Look at the rewards you do expect to get and those you least expect to get, even if you do well. What are the reasons for your responses? Is there anything you could do to increase the chances of getting the rewards you think are unlikely to occur?
Then look at question 2, which assesses how much you value these rewards. and ask- similar questions. What do you Ieast value and why? What do you most value and why? Again, if you have a lot of low scores this indicates that you don't much want any of the rewards on offer. If you have answered the questionnaire on the basis of your student work, you might question why you are bothering to do a degree.
Now look carefully at any discrepancies between your responses to ques¬tions I and 2. Is there anything that you value very highly but which you have very little expectation of getting even if you perform well? For instance, if the reward you value most is also the one you least expect to get, this could do much to explain lack of motivation and dissatisfaction. Is there anything that you could do to increase the chances of getting this valued reward?
Question 3 could be said to indicate your confidence in your own abilities or feelings of self-efficacy and is possibly the most important factor. After all, who is motivated to do anything when success seems impossible however much effort is put in? If you think that working hard will not lead to high performance, consider whether you are being too self-critical, whether chang¬ing your work strategies might increase your chances of success, and what else you might be able to do to improve your self-confidence.
Now consider how this instrument could be used in a work setting. If em¬ployees feel that however well they work, valued rewards such as job security or promotion are highly unlikely, then their morale is likely to be low and there is little incentive for good work and high effort. If employees think that they can't achieve good results however hard they work, then perhaps they are so overloaded they feel they can't do anything well, or perhaps they need training. In such circumstances, a good employer would try to do something to improve matters.
Motivation: Some issues
Conceptualizing motivation at work
1Essentially, motivation is concerned with effort at work. The motivated employee is assumed to work harder, longer, and to a higher standard than the less motivated. There are four basic issues: (1) arousal of motivation—how to induce effort in the first place; (2) direction—how to get the effort directed at organizational goals; (3) magnitude—how to get the maximum effort; (4) maintenance—how to maintain a high level of effort. In a humor¬ous (but very politically incorrect) article, Herzberg (1968) described the various methods used to try to achieve all this, albeit in his view, with little success. The simplest method of getting someone to move, he says is to "kick him in the pants—give him (sic) what might be called KITA". Neg¬ative physical KITA is illegal but has proved reasonably effective in the past--one thinks of Roman galley slaves and the like. Negative psycholo¬gical KITA reads like a classic account of workplace bullying, long before its recent emergence in the work psychology literature. As we will see in Chapter 4, these tactics are far more widespread than hitherto imagined, although, like child abuse, we do not know if it is increasing or whether it has always been around but people are now more prepared to talk about it. Whatever the case, it is pretty much counterproductive as a motivational technique and is more likely to lead to worker absenteeism, exit, and in severe cases, post-traumatic stress disorder (Leymann, 1996; Randall, 1997). Various forms of positive KITA such as increasing pay and fringe benefits are also discussed and found wanting.
2Herzberg's (1968) basic point is this. If you kick your dog, it moves, but was it motivated to move? Well, I would certainly be motivated to run away if someone kicked me, but presumably that is not what employers want. True motivation comes from within the person who wants to move. Thus, says Herzberg, "hygiene" factors such as pay and work conditions only prevent job dissatisfaction. The true motivators come from "that unique human characteristic, the ability to achieve and, through achievement, to experience psychological growth" (Steers & Porter, 1991, p. 230). Thus, such job char¬acteristics as challenge, autonomy, advancement, and recognition are what lead to job satisfaction and, hence, motivated workers.
Herzberg's two factor theory (1968) has been severely criticized (see, e.g., Steers, Porter, & Bigley, 1996) but, here, two interesting points can be made. First, Herzberg was making a distinction between factors external to the person and those internal to the person, which is still used today. For instance, Katzell and Thompson (1990) speak of exogenous causes of motivation—independent variables that can be changed by external agents, such as pay.
Turkish to English: bisiklet
Source text - Turkish İstediğimiz özellikleri içeren hiçbir malzeme bulunmasaydı, bisiklet sürmeyi daha eğlenceli hâle getiren ürünlerin mucidi olarak, ünümüzü devam ettirebilmek için onu kendimiz geliştirirdik.
Translation - English If no material could be found that offered the features we required, we developed it ourselves as after all we have a reputation to maintain as the inventor of products that make cycling more fun.
Turkish to English: HCV
Source text - Turkish HCV enfeksiyonunun riskli insanlarda ve riskin daha düşük olduğu insanlarda test edilmesi sonucu elde edilen bulgular, ek deneylerde soğurganlık değeri yüksek olan tepkisel örneklerin anti-HCV ‘nin varlığını göstermesinin daha muhtemel olduğunu tekrar tekrar ileri sürmektedir. Test düzeneğindeki pozitif kontrol, analizin duyarlılığını ölçmek için değil, testte kullanılan bileşenlerin, test prosedürünün gerektirdiği tepkisel örneklerin sıkıca yapıştırıldığını keşfedebildiğini doğrulamak için kullanılır
Translation - English Data obtained from testing persons at increased risk or low risk for HCV infection suggest that repeatedly reactive specimens with high absorbance values are more likely to demonstrate the presence of anti-HCV in supplemental testing.... The positive control in the test kit is not to be used to quantitate assay sensitivity but to verify that the test kit components are capable of detecting a reactive specimen provided the test procedure has been strictly adhered to.
Turkish to English: dikkat!
Source text - Turkish Her bir işlevsel bireyin zemini dikey kestiğini kontrol edin. (gerekliyse takoz kullanın.)
Kaldırma cetvelinin yerini değiştirin. (Her köşede 1 cetvel, 13 mm’lik İngiliz anahtarı)
Devre Şalterinin kapalı olduğundan emin olun.
Aynı doğrulamaları yaparken, işlevsel birimleri de sergilemeye devam edin.
İşlevsel birimleri bir arada gruplandırın. (4’ü önde, 3’ü arkada.)
Translation - English Check that each functional unit is perpendicular to the floor (use wedges if necessary).
Remove the lifting squares (1 square in every top corner, 13 mm spanner).
Check that the circuit breaker can be plugged-in.
Continue to lay out the functional units whilst carrying out the same verifications.
Carry out the coupling of the functional units together (4 points at the front, 3 at the back).
More
Less
Experience
Years of experience: 21. Registered at ProZ.com: Jun 2008.
18 ocak 1990 aydın/türkiye doğumluym. liseden dil bölümü mezunu olarak ayrıldım.üniversitemi pamukkale üniversitesi ingilizce öğretmenliği bölümünde okuyorum.5 yıllık bir çeviri deneyimim var her branşta metne ait çeviriler yapmış bulunmaktayım. bana ayrıca Prozadresinden ve [email protected] adresinden ulaşabilirsiniz.tüm metinlerinizin istenilen zamanda ve makul fiyatlarda teslim edileceğinizden şüpheniz olmasın.
ilkay demir
Expertise 
Portfolio